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當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 本田巧取美國(guó)市場(chǎng) 作者：佚名 日期：2002-1-16 字體：[大] [中] [小]

徐松 

　　1960年以前，美國(guó)摩托車市場(chǎng)主要由英國(guó)BSA公司、勝利公司、諾頓公司，意大利古伊公司，美國(guó)哈萊一大衛(wèi)森公司所壟斷。在其小型摩托車市場(chǎng)上，美國(guó)產(chǎn)庫(kù)什曼摩托車占其市場(chǎng)份額的85％。但是，美國(guó)摩托車市場(chǎng)的規(guī)模相對(duì)講非常小，主要由警察、軍人、摩托車愛(ài)好者，從及向地獄天使和魔鬼信徒這樣的不良分子所組成。對(duì)此，美國(guó)一家咨詢公司在一份報(bào)告中曾向英國(guó)人建議，完全放棄這一個(gè)極小的市場(chǎng)，而轉(zhuǎn)向其它行業(yè)的投資。 

　　然而，日本的本團(tuán)公司沒(méi)有接受這種觀點(diǎn)，他們決定重新開(kāi)創(chuàng)摩托車事業(yè)，創(chuàng)造一個(gè)嶄新的市場(chǎng)。正如1962年年度報(bào)告中描寫(xiě)的那樣，本田銷售
的對(duì)象“并不是那些已經(jīng)擁有摩托車的人，而是那些以前從未想過(guò)要購(gòu)買摩托車的廣大消費(fèi)者”。于是，本田公司開(kāi)始向美國(guó)大眾出售一種帶有自動(dòng)離合器、三速變速器和電啟動(dòng)裝置的體積小、重量輕的摩托車。這種摩托車操作簡(jiǎn)便，有著安全而又討人喜歡的外觀，甚至在女士車上還有踏腳板。他們努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，就連那些對(duì)機(jī)械性能不熟悉的人，也認(rèn)為購(gòu)買這種摩托車比較安全。在推銷上，他們針對(duì)一般家庭和新生的休鬧階層，采用較低的價(jià)格和“騎上本田你最帥”的廣告大作宣傳。 

　　對(duì)小型摩托車需求的劇增，使本田公司創(chuàng)造和控制了一個(gè)極大的新市場(chǎng)，通過(guò)專有技術(shù)和較高的生產(chǎn)效益，不斷推出新產(chǎn)品，經(jīng)常改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和外觀，改進(jìn)售后服務(wù)，使公司在原來(lái)的基礎(chǔ)上更加壯大。面對(duì)這種局勢(shì)，加上雅馬哈和川騎公司的加入，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，美國(guó)和歐洲的許多公司被擠出了市場(chǎng)。在過(guò)去的10年里，曾有幾家非日本競(jìng)爭(zhēng)者，如BMW和哈萊公司，在大型摩托車市場(chǎng)上開(kāi)始了反攻。但本田公司所具有的優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這些公司30年。 

　　這一事實(shí)對(duì)于今天的管理人員來(lái)說(shuō)有著重要的意義，企業(yè)保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于使自己在市場(chǎng)上區(qū)別于其它競(jìng)爭(zhēng)者的能力。任何一家企業(yè)都應(yīng)能夠回答下面的問(wèn)題：①本企業(yè)同其它企業(yè)的區(qū)別在哪里?②是什么東西使我們?cè)谑袌?chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷?③我們以什么樣的方式向顧客提供了其它企業(yè)沒(méi)有提供的價(jià)值?④將采取什么樣的措施來(lái)確保自己在未來(lái)不同于其它企業(yè)?對(duì)于這4個(gè)問(wèn)題，如果每位管理人員、職工、供貨商、合伙人不能用大致相似的答案肯定地回答前3個(gè)問(wèn)題，或者管理人員和職工不能在這4個(gè)問(wèn)題上有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，那么，企業(yè)就不可能獲得或保持其成功的地位。 

　　對(duì)于什么是摩托車和什么是摩托車市場(chǎng)的問(wèn)題，本田公司通過(guò)拋棄現(xiàn)行的簡(jiǎn)單模式，做出了積極的反應(yīng)。它通過(guò)創(chuàng)立一個(gè)全新的而又完全獨(dú)特的模式，使自己在市場(chǎng)上脫穎而出，而這個(gè)市場(chǎng)又是那些大型企業(yè)所占領(lǐng)的市場(chǎng)。 

　　使自己企業(yè)脫穎而出的方法有兩種，最有效和效果最持久的策略——?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)和未來(lái)。傳統(tǒng)策略總是試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，或?qū)ΜF(xiàn)實(shí)做出反應(yīng)。而當(dāng)今，這種努力是不夠的，通常也是無(wú)效的，它們可能會(huì)阻礙企業(yè)取得突破性進(jìn)展的機(jī)會(huì)。 

　　在預(yù)測(cè)市場(chǎng)的過(guò)程中，本田公司沒(méi)有采用傳統(tǒng)的方法和規(guī)則，沒(méi)有按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的結(jié)果去努力。本田公司認(rèn)為，由于擁有摩托車的想法對(duì)大多數(shù)美國(guó)人來(lái)說(shuō)還很陌生，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查不可能發(fā)現(xiàn)一種全新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后所能產(chǎn)生的結(jié)果。對(duì)于許多突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，盡管最初的調(diào)查結(jié)果是消極的，但還是出現(xiàn)在市場(chǎng)上，而且很有前途，如電話答話機(jī)和有線新聞電視網(wǎng)等。如果本田依賴傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)查方法，消費(fèi)者也就會(huì)采取傳統(tǒng)的觀點(diǎn)做為參考模式，毫無(wú)疑問(wèn)，本田的管理人員也就會(huì)得出同樣的結(jié)論：最好放棄美國(guó)摩托車市場(chǎng)。 

　　然而，本田公司創(chuàng)造了未來(lái)，牢牢控制了市場(chǎng)份額、利潤(rùn)和新產(chǎn)品的發(fā)明進(jìn)程。這些結(jié)果反過(guò)來(lái)又使本田有足夠的資源和能力開(kāi)辟全新的市場(chǎng)。就在本田在美國(guó)推銷50CC摩托車時(shí)，公司就已經(jīng)在歐洲對(duì)大型摩托車進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)，把設(shè)計(jì)、方法和技術(shù)集中在一起，準(zhǔn)備對(duì)與摩托車有關(guān)的各項(xiàng)事業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的和大規(guī)模的發(fā)展。 

　　保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的第二個(gè)關(guān)鍵，就是要不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客感到更方便、新穎、有價(jià)值和實(shí)用。本田在設(shè)計(jì)、型號(hào)、品質(zhì)、服務(wù)方面的創(chuàng)造性改進(jìn)正屬于此類。據(jù)說(shuō)在1981年，雅馬哈公司自認(rèn)是取代他的小兄弟本田公司，而成為摩托車行業(yè)霸主的時(shí)候了。然而，雅馬哈采取的戰(zhàn)略是常規(guī)性、合理性的，也即大規(guī)模生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)進(jìn)行大規(guī)模的廣告宣傳。而本田公司則以非常規(guī)性和非合理的方式進(jìn)行了回答，即在18個(gè)月中連續(xù)推出100多個(gè)新產(chǎn)品，從而在雅馬哈公司摩托車形成勢(shì)頭之前就粉碎了他們的挑戰(zhàn)。 

　　本田公司經(jīng)常改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的做法，同許多公司所做的一切不同。其它一些企業(yè)通常用改變產(chǎn)品價(jià)格和特征的做法來(lái)顯示產(chǎn)品的個(gè)性，由于其價(jià)格和特征的變化非常小，在當(dāng)今混亂的市場(chǎng)上幾乎不為顧客所注意，而且很容易為競(jìng)爭(zhēng)者效仿；另外，經(jīng)常改進(jìn)產(chǎn)品，提高品質(zhì)，可能會(huì)加強(qiáng)短期效益，但這并不能使顧客感到更方便和更新穎；再則，由于企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)內(nèi)部程序和經(jīng)營(yíng)效益，其效果對(duì)顧客來(lái)說(shuō)常是看不見(jiàn)的，和他們也沒(méi)有關(guān)系。 

　　例如，華萊士公司1990年獲得了全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)，但兩年后卻申請(qǐng)破產(chǎn)。事后的分析表明，該公司投入大量資源提高質(zhì)量時(shí)，獲得了獎(jiǎng)勵(lì)和受到了報(bào)界贊揚(yáng)，但由于未把它變成對(duì)顧客有價(jià)值和實(shí)用價(jià)值的結(jié)果。最終，顧客拒絕承擔(dān)較高的價(jià)格和支付提高質(zhì)量所投入的費(fèi)用。 

　　另一方面，現(xiàn)實(shí)生活中顧客認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)具有創(chuàng)新和實(shí)用的例子也很多，如AAL保險(xiǎn)商把它的申請(qǐng)時(shí)間從20天減少到5天；美國(guó)電話電報(bào)公司的電話服務(wù)一次談話解決顧客95％的問(wèn)題等。 

　　上面介紹的使自己企業(yè)和產(chǎn)品區(qū)別于其它企業(yè)和產(chǎn)品的兩種方法，在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)同時(shí)使用。完全依賴突破性的市場(chǎng)創(chuàng)新顯然是不現(xiàn)實(shí)的；另一方面，完全依賴提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，不管努力如何，本身也有風(fēng)險(xiǎn)。最大的風(fēng)險(xiǎn)是，企業(yè)很容易在產(chǎn)品和市場(chǎng)中取得一定的地位，但很難，也不可能從中擺脫出來(lái)。當(dāng)企業(yè)不斷把資源用于提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，而它們又即將變得無(wú)用時(shí)，其結(jié)果將失去整個(gè)機(jī)會(huì)。如果本田公司當(dāng)時(shí)致力于提高歐洲五十年代摩托車質(zhì)量，公司就不會(huì)有今天的局面。 

　　進(jìn)入九十年代以來(lái)，突出產(chǎn)品的個(gè)性顯得更為重要。技術(shù)的迅猛發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)者的參與、風(fēng)險(xiǎn)資本，加上貿(mào)易自由化的浪潮，都使產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)的市場(chǎng)變得擁擠。在這種壓力極大的狀態(tài)下，小心翼翼和仿效他人的策略是注定要失敗的。 

　　有人可能會(huì)不同意這種觀點(diǎn)，但大家會(huì)一致同意，同今相比，未來(lái)的顧客將更加挑剔，他們將要求更多、更快、更好和更便宜的產(chǎn)品和服務(wù)，并將根據(jù)自己的要求進(jìn)行選購(gòu)。就現(xiàn)代化通訊、旅館、航空服務(wù)和管理系統(tǒng)軟件來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在商人們的期望比5年前相對(duì)來(lái)說(shuō)要大得多，而且期望的也不相同。 

　　但是，更加嚴(yán)峻的問(wèn)題是，如果顧客過(guò)高的要求在你那里得不到滿足，他們將從其它地方得到滿足，因?yàn)樗麄兊倪x擇越來(lái)越多。各行各業(yè)的顧客面臨著以前從未有過(guò)的豐富選擇和吸引，面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)，無(wú)論是今天還是明天，企業(yè)的有效等略要同其它的策略有所區(qū)別，特殊時(shí)代要求采取特殊的策略。長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)屬于那些堅(jiān)持采用這兩種方法，不斷使自己區(qū)別于其它同行的企業(yè)，也就是在產(chǎn)品和服務(wù)方面不斷有突破性創(chuàng)新，讓顧客看到其增加的價(jià)值。